Timpul ca resursa

VIOLETA FRÂNCU1, O. FRÂNCU 2, MANUELA HOZAN3

 1Facultatea.de Medicinã „Victor Papilian” Sibiu,2Spitalul de Pneumoftiziologie, Sibiu, 3Centrul de Sãnãtate Publicã Sibiu

“Timpul nostru este viaþa noastrã ºi alãturi de sãnãtate ºi singura resursã pe care o primim odatã cu naºterea”.

Trãim într-o perioadã caracterizatã prin foarte multe schimbãri, care pentru unii înseamnã o etapã plinã de confuzie ºi nesiguranþã, iar pentru alþii o perioadã favorabilã, cu multiple oportunitãþi. În acest context, timpul devine o resursã importantã de care dispunem, mai ales prin faptul cã este limitat, nu poate fi produs, nu poate fi recuperat ºi nu este reversibil (2).

Fiecare dintre noi dispune de acelaºi fel de timp, care se mãsoarã în acelaºi mod. Cei mai mulþi oameni afirmã însã, cã nu au timp destul, dar studiile aratã cã jumãtate din timpul disponibil este irosit.

                În literatura de specialitate sunt descrise anumite semnale care atestã faptul cã irosim timpul ºi anume (5):

·         facem acelaºi lucru de douã ori, pentru cã prima datã am uitat ceva;

·         realizãm doar pe jumãtate din ceea ce ne-am propus pentru o anumitã zi ºi nu ºtim din ce cauzã (doar am lucrat…);

·         listele de probleme pe care le avem de îndeplinit sunt din ce în ce mai lungi;

·         mapa cu lucrãri în aºteptare creºte pe zi ce trece;

·         este imposibil sã gãsim un document important atunci când avem nevoie de el (legile lui Murphy) etc.

·         toate aceste exemple sugereazã anumite deficienþe de organizare a activitãþii, care duc la irosirea timpului. Pe termen scurt, aceste semnale pot fi fãrã importanþã; pe termen lung însã, devin o problemã care diminueazã performanþa individualã ºi favorizeazã instalarea stãrii de stres.

Organizarea timpului depinde în mare mãsurã, de cât de organizatã este o persoanã în general. Unii considerã cã a fi organizat este un efort nu tocmai necesar. Totuºi, timpul poate fi economisit, începând prin organizarea activitãþii, prin a consuma mai puþin timp pentru activitãþile obiºnuite, concret, prin planificarea activitãþilor (3).

Existã anumite mituri false, idei preconcepute în legãturã cu timpul, care se regãsesc în aceste exemple:

„Sunt tot timpul ocupat, ceea ce înseamnã cã sunt extrem de eficient."

"Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieºi mai bine."

"O sã-mi fac timp de restul mai târziu."

Identificarea cauzelor care duc la irosirea timpului.

Mulþi oameni considerã cã nu irosesc timpul ºi totuºi el trece pe lângã noi, lãsând multe probleme nerezolvate. Ca sã aflãm cauzele care duc la irosirea timpului trebuie sã rãspundem cu sinceritate la urmãtoarele întrebãri:

·         Din ceea ce fac, ce nu ar trebui fãcut deloc?

·         Din ceea ce fac, ce ar trebui fãcut de altcineva?

·         Din ceea ce fac, ce îmi ia mai mult timp decât ar trebui?

·         Din ceea ce fac, ce provoacã irosirea timpului altor persoane?

1.        A face lucrurile care nu trebuie fãcute deloc, reprezintã un mod foarte obiºnuit de a irosi timpul. Astfel, este posibil spre exemplu, sã continui sã faci ceva, numai pentru cã acel lucru îl fãceai dintotdeauna, sau sã faci douã lucruri în paralel, chiar dacã unul din ele este complet inutil. Uneori pierzi timpul, pentru cã faci un lucru dupã un sistem vechi, lent, pentru cã eºti conservator ºi nu vrei sã apelezi la metode mai rapide ºi mai eficiente.

2.        A face un lucru care ar trebui fãcut de altcineva. Un manager poate cãdea uneori în aceastã capcanã, pentru cã este tentat sã facã anumite lucruri la care se pricepe foarte bine, chiar dacã ele au ieºit din sfera responsabilitãþilor sale. Oamenii învaþã foarte repede, cã dacã au o problemã, care þin de ei ºi pe care o prezintã managerului, acesta va fi dispus uneori sã o rezolve în locul lor. Dacã un manager nu învaþã sã delege din responsabilitãþile sale, o parte importantã din timpul alocat activitãþii manageriale este irosit.

3.        Unele lucruri pot lua mai mult timp decât ar fi necesar.  Acest lucru se poate întâmpla, atunci când te grãbeºti sã treci la acþiune înainte de a fi stabilit exact ceea ce trebuie fãcut; când vrei sã faci totul de unul singur; când nu te informezi în mod corespunzãtor atunci când te apuci de o problemã nouã; când nu eºti organizat ºi nu ai o anumitã ordine logicã ºi eficientã de efectuare a activitãþilor.

4.        Cum iroseºti timpul altora. Ca manager, poþi sã roseºti timpul altor persoane, de exemplu când te rãzgândeºti, dupã ce oamenii au muncit deja destul de mult; când uiþi sã transmiþi noile informaþii care au apãrut pe parcurs, astfel încât oamenii trebuie sã refacã lucrãrile; când þii ºedinþe fãrã o ordine de zi precisã, acestea prelungindu-se la nesfârºit; când nu eºti punctual ºi laºi sã aºtepte persoane punctuale etc..

Planificarea sarcinilor.

“Dacã vrei ca un lucru sã fie fãcut bine trebuie sã-l dai unei persoane ocupate. Oamenii ocupaþi par sã se priceapã sã controleze timpul mai bine decât ceilalþi” (Churchill).

Aceasta se datoreazã faptului cã oamenii ocupaþi sunt dotaþi cu un simþ al urgenþei rezolvãrii problemelor, iau în serios termenele de finalizare ºi nu le place sã le prelungeascã, ºi-au dezvoltat abilitãþile pentru a face lucrurile la timp ºi sunt conºtienþi de ceea ce sunt capabili sã realizeze (4).

Cunoaºterea propriilor responsabilitãþi.

                Înþelegerea clarã a responsabilitãþilor ºi a rolului de manager este primul pas spre a vã procura mai mult timp. Pentru aceasta este nevoie sã vã fixaþi anumite obiective, ceea ce înseamnã planificarea activitãþilor, astfel încât ele sã se încadreze în limita de timp datã. În general este necesarã stabilirea unei ordini de prioritãþi. Sarcinile pot fi clasificate în patru categorii:

·         Sarcini esenþiale, respectiv cele ale cãror nerealizare te împiedicã sã îþi îndeplineºti în mod eficient rolul;

·         Sarcini pe care ar trebui sã le realizezi, adicã acele sarcini care urmeazã a fi realizate dupã cele esenþiale;

·         Sarcini pe care þi-ai dori sã le realizezi. Aceste sarcini corespund în general unor lucrãri care sunt mereu amânateºi nu ajung sã fie realizate sau sunt începute ºi rãmân în aceastã fazã.

·         Sarcini cu prioritate scãzutã, dar care sunt mai uºoare ºi mai plãcute.

În organizarea timpului, înþelegerea diferenþei dintre urgent ºi important joacã un rol însemnat. Activitãþile urgente sunt cele care preseazã în primul rând prin factorul timp. Chiar dacã sunt banale sau neesenþiale ele trebui rezolvate rapid, fãrã sã li se acorde însã foarte mult timp. Activitãþile importante necesitã o atenþie mai specialã ºi mai mult timp pentru a fi rezolvate. Existã ºi cazuri în care o anumitã sarcinã este ºi urgentã ºi importantã, situaþie în care este necesarã, atât o atenþie sporitã, cât ºi o bunã organizare a timpului.

Programarea utilizãrii timpului unui manager.

Managerul trebuie sã dispunã de anumite metode, care sã-l ajute sã-ºi optimizeze timpul de lucru (2). În acest sens ar trebui sã ia în considerare:

a)      Stabilirea de termene limitã

Orice lucrare tinde sã ocupe tot timpul alocat ºi sã necesite ºi un timp suplimentar. O bunã parte din timpul alocat este pierdut, activitatea realizându-se adesea în ultima parte a timpului. Importanþa termenelor limitã apare cu claritate în managementul proiectelor, când depãºirea lor duce, fie la creºterea bugetelor, fie la scãderea calitãþii.

b)      Abordarea sarcinilor complexe

Sarcinile mai complexe par descurajante ºi te pot bloca pentru cã nu ºtii bine de unde sã începi rezolvarea lor. Pentru a controla complexitatea unei sarcini este necesar împãrþirea ei în sarcini mai simple, care sã fie accesibile ºi care pot fi ordonate în timp într-o anumitã succesiune logicã.

c)       Planificarea unor perioade de timp în care sã nu fi întrerupt

Anumite activitãþi nu pot fi bine realizate decât dacã se dispune de o anumitã perioadã de timp în care sã lucrezi fãrã întrerupere. Pentru a preveni întreruperile de timp generate de diferiþi factori este utilã programarea perioadelor când eºti disponibil ºi a acelor perioade în care nu trebuie sã fii deranjat; preluarea mesajelor telefonice de cãtre altcineva pe o anumitã perioadã de timp etc.

În final prezentãm managerilor câteva sfaturi utile în managementul timpului de lucru (2):

·         Învãþaþi sã folosiþi o agendã în care sã vã programaþi întâlnirile de lucru;

·         Pentru corespondenþã, scrieþi rãspunsul la anumite adrese direct pe ele;

·         Stabiliþi un timp fix de duratã a ºedinþelor;

·         Grupaþi sarcinile mici ºi neimportante pentru a fi rezolvate în bloc;

·         Culegeþi informaþiile necesare ºi pertinente înainte de a lua o decizie;

·         Daþi indicaþii simple ºi clare;

·         Delegaþi cât mai mult, amânaþi cât mai puþin;

·         Învãþaþi sã spuneþi nu, atunci când este necesar;

·         Fiþi punctuali ºi încurajaþi punctualitatea altora;

·         Micºoraþi întreruperile datorate telefoanelor, evitaþi conversaþiile inutile;

·         Începeþi unele discuþii în biroul altora, pentru a vã putea retrage atunci când doriþi;

·         O persoanã invitatã sã ia loc, va consuma de douã-trei ori mai mult timp decât necesar;

·         În cazuri de crizã, luaþi un moment de calm;

·         Faceþi un singur lucru important pe zi;

·         Nu vã lãsaþi copleºiþi de activitãþi fãrã valoare;

·         Deciziile minore luaþi-le repede; nu amânaþi pânã în ultima clipã o decizie – riscaþi sã luaþi o decizie proastã.

BIBLIOGRAFIE

1.        Certo Samuel – Managementul modern, Ed Teora, Bucureºti, 2004.

2.        Haynes M. Marion – Managementul timpului, Ed. Teora, Bucureºti, 2003.

3.        Marinescu P. – Managementul instituþiilor publice, Ed. Universitãþii Bucureºti, 2003.

4.        Niculescu C., Stegãroiu I. – Excelenþa în management, Ed. Niculescu, Bucureºti, 2003.

5.        Stephen R.Covey – Managementul timpului, Ed. All, Bucureºti, 2003.