Importanta cunoasterii culturii organizationale pentru managerii din sistemul de sanatate

FLORENTINA FURTUNESCU, Doctorand, Universitatea ”Lucian Blaga”, Sibiu

Organizaþiile din sãnãtate sunt marcate, în general, de volumul mare de activitate, subfinanþare ºi lipsa recunoaºterii ºi aprecierii muncii, pe fondul general al tranziþiei socio-economice, care are repercursiuni vizibile asupra stãrii de sãnãtate a populaþiei. În acest context, evaluarea culturii organizaþionale ºi adaptarea stilului de conducere la caracteristicile acesteia constituie un avantaj pentru manager, oferindu-i posibilitatea de a utiliza resursele umane ale organizaþiei la întregul lor potenþial, de a stimula participarea ºi implicarea personalului medical în îndeplinirea misiunii organizaþiei ºi în interesul superior al pacientului.

                Delimitãri conceptuale:

                Cultura organizaþiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, valorilor ºi conceptelor de bazã, a modurilor de gândire ºi de comportament acceptate general într-o organizaþie, ca bazã comunã pentru acþiune. În mod obiºnuit, cultura unei organizaþii reflectã viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea în care lucrurile sunt executate acolo. Ea este importantã pentru organizaþie, deoarece indivizii acþioneazã pe baza valorilor împãrtãºite de ei ºi a celor promovate de organizaþie, comportãrile lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacitãþii ºi eficienþei organizaþionale.

                Cultura organizaþionalã se dezvoltã dintr-o varietate de surse. În organizaþiile noi, culturile dezvoltate reflectã direcþia ºi imaginaþia indivizilor implicaþi.

                Literatura de specialitate defineºte trei aspecte ale culturii organizaþionale, importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaþii date: direcþia, pãtrunderea ºi forþa.

a. direcþia - se referã la nivelul în care o culturã sprijinã atingerea obiectivelor organizaþionale;

b. pãtrunderea - aratã mãsura în care o culturã este larg rãspânditã printre membrii organizaþiei;

c. forþa - se referã la gradul în care membrii organizaþiei acceptã valorile ºi celelalte aspecte ale culturii.

                Cultura organizaþiei este relativ stabilã ºi se conservã în timp. Deoarece implicã valori, prezumþii, prejudecãþi, credinþe ºi norme stabile, poate fi schimbatã foarte greu. De asemenea, cultura nu este observabilã direct. Ea poate fi dedusã prin analiza manifestãrilor concrete ale organizaþiei, ca simboluri, mituri, ritualuri ºi ceremonii.

Importanþa culturii organizaþionale pentru decizia managerialã

Cultura unei organizaþii este determinantã pentru modul de acþiune al managerului, deoarece stabileºte restricþii asupra a ceea ce poate face acesta ºi asupra modalitãþilor în care îi poate influenþa pe membrii organizaþiei, determinându-i sã îºi îndeplineascã sarcinile cât mai eficient.

Cultura influenþeazã percepþiile managerului, gândirea ºi sentimentele acestuia. Cu cât cultura se dezvolta, apare ºi câºtigã forþã, ea devine mai persistentã ºi influenþeazã fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde, inclusiv modul de gândire ºi stilul de conducere. Deciziile manageriale reflectã istoria organizaþiei ºi modalitãþile de îndeplinire a sarcinilor la acest nivel. Se poate afirma, de asemenea, cã o culturã organizaþionalã puternicã restricþioneazã opiniile managerului privind elaborarea deciziilor referitoare la organizaþie.

Influenþa culturii asupra performanþelor organizaþiei

                Analiza culturii organizaþionale joacã un rol major în managementul organizaþiei, deoarece:

-          cercetarea culturii oferã un mod de a evalua personalul, fãrã a solicita folosirea de metode psihologice ºi sociologice speciale;

-          cultura este tot mai mult acceptatã de manageri ca instrument de perfecþionare, deoarece influenþeazã relaþii ale organizaþiei importante pentru funcþionarea acesteia;

-          cultura influenþeazã satisfacerea a douã nevoi de bazã ale organizaþiei, respectiv nevoia de adaptare la mediul extern ºi nevoia de integrare internã;

-          cunoaºterea caracteristicilor culturii organizaþionale permite promovarea unor strategii compatibile cu principiile ºi valorile acceptate de grup, aspect ce stã la baza unor performanþe superioare.

Specificul organizaþiilor din sãnãtate

Organizaþiile din sãnãtate, deºi se caracterizeazã printr-o mare varietate în ceea ce priveºte structura, efectivul de personal, modul de desfãºurare a proceselor ºi intensitatea acestora, prezintã unele trãsãturi comune:

- oferã servicii care rãspund unor nevoi umane multidimensionale. Prestarea acestor servicii comportã dimensiuni etice ºi morale, iar beneficiile sunt greu de mãsurat în unitãþi monetare.

- beneficiarul nu este întotdeauna în mãsurã sã îºi caracterizeze nevoia. Existã o asimetrie informaþionalã între medic ºi pacient, medicul fiind, de regulã, într-o poziþie avantajoasã faþã de pacient, prin nivelul informaþional pe care îl deþine. Acest fapt face ca piaþa serviciilor de sãnãtate sã fie neconcurenþialã.

- impactul serviciilor asupra stãrii de sãnãtate a pacientului sau a comunitãþii este dificil de mãsurat ºi, din considerente etice, nimeni nu poate fi privat de accesul la servicii de sãnãtate, în funcþie de nevoile proprii. Sãnãtatea este un bun public, caracterizat prin nonrivalitate ºi nonexcludere, iar sistemul de asigurãri sociale are ca principii fundamentale acoperirea universalã ºi echitatea.

- marea majoritate sunt conduse de medici, care au devenit ºi manageri. Apare, deci, un conflict etic medic – manager, alimentat de faptul cã medicul este educat sã aleagã ceea ce este cel mai bine pentru pacient (sã acþioneze eficace), iar managerul se strãduieºte sã impunã utilizarea eficientã a resurselor. Responsabilitatea fiscalã în creºtere adânceºte conflictul medic-manager.

- medicii au un grad ridicat de autonomie profesionalã, iar practica medicalã greu poate fi încadratã în niºte standarde. Încercãrile de uniformizare a practicii medicale, prin ghidurile de practicã, au valoare de recomandare ºi nu au aplicabilitate generalã. La aceºti factori, se adaugã faptul cã fiecare bolnav este o individualitate ºi nu existã “cele mai bune soluþii”, fiind greu de dovedit atât o eroare, cât ºi un mare succes.

- politica de personal se caracterizeazã printr-un grad redus de flexibilitate, iar legislaþia actualã oferã puþine pârghii de motivare a personalului;

- sãnãtatea este un domeniu mare consumator de resurse (toate sistemele de sãnãtate sunt marcate de creºterea accentuatã a costurilor, care nu se însoþeºte în aceeaºi mãsurã de îmbunãtãþirea rezultatelor) ºi profitabil pe termen lung (efectele deciziilor nu apar imediat).

                În linii generale, reponsabilitãþile organizaþiilor din sãnãtate constau în asigurarea dezvoltãrii unei relaþii optime medic-pacient (pacientul sã beneficieze de servicii medicale optime), sprijinirea personalului sã aplice cunoºtinþele cele mai adecvate ºi tehnica cea mai dezvoltatã pentru îngrijirea de calitate a pacientului ºi stabilirea structurilor manageriale care sã asigure atât pacientul, cât ºi medicul cã tratamentul oferit este cel mai eficient ºi adecvat pacientului ºi cã îi respectã drepturile fundamentale.

                Medicul are responsabilitatea legalã pentru diagnosticul ºi tratamentul pacienþilor, iar managerul trebuie sã asigure structura organizatoricã ºi dotarea tehnicã necesare îngrijirii optime a pacientului ºi sã întreþinã o atmosferã în care medicul sã se simtã implicat, respectat ºi stimulat sã colaboreze. În acest context, cunoaºterea culturii organizaþionale constituie un avantaj pentru manager, oferindu-i posibilitatea de a utiliza resursele umane ale organizaþiei la întregul lor potenþial, de a stimula participarea ºi implicarea personalului medical în îndeplinirea misiunii organizaþiei.

BIBLIOGRAFIE

1.               Bonciu, C. “Instrumente manageriale psihosociologice”, Ed. All Beck, 2000;

2.               Burdus, E., Caprarescu, G. – “Fundamentele managementului organizatiei”, Editura Economica, 1999, p. 181 – 209;

3.               Ionescu, G., Cazan, E., Negruºa, A.L. “Management organizaþional”, Ed. Tribuna Economicã, Bucureºti, 2001;

4.               Marcu, M., Minca, D.G. “Sanatate publica si management sanitar – note de curs pentru invatamantul postuniversitar”, Ed. Universitara “Carol Davila”, Bucuresti, 2002;

5.               Vulcu, L. – “Economia sanatatii pentru medici”, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004.

6.               Vulcu, L. – “Management sanitar”, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004;

7.               Vulcu, L. – “Managementul serviciilor de ingrijiri de sãnãtate”, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003.