Caracteristicile climatului organizational in principalele structuri din sistemul de sanatate romanesc (...)
01.01.2009, 01:00
Afisari 12,580
Articol preluat din Revista Acta Medica Transilvanica pentru sectiunea EMC sanatate publica si management sanitar , luna ianuarie 2009.
'Caracteristicile climatului organizational in principalele structuri din sistemul de sanatate romanesc si posibilitatile concrete de optimizare a acestuia'
FLORENTINA FURTUNESCU, Universitatea de Medicinã ºi Farmacie 'CarolDavila' Bucureºti
Caracteristica esenþialã comunã tuturor sistemelor de sãnãtate o reprezintã îngrijorarea factorilor politici în legãturã cu creºterea acceleratã a costurilor ºi preocupãrile susþinute pentru controlul acestora. În acest context, managementul sistemului de sãnãtate, la diferite niveluri, devine esenþial pentru eficienþa proceselor ºi pentru rezultatele obþinute, în termeni de stare de sãnãtate a populaþiei deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizaþiile din sãnãtate trebuie cunoscute ºi înþelese. Analiza contextului organizaþional (cultura organizaþiei, climatul organizaþional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) devine astfel un factor esenþial în creºterea eficienþei sistemelor de sãnãtate. In România, un studiu asupra principalelor structuri din sistemul de sãnãtate a relevat cã actualul climat organizaþional nu permite valorificarea completã a valenþelor individuale ºi a potenþialului uman. Astfel, deºi ca stil personal de management, indivizii sunt mai degrabã, producãtori ºi creativi, faþã de cerinþele sarcinii, ei devin mai ales preocupaþi de urmãrire si control. Acest fapt este probabil indus de cadrul normativ rigid în care îºi desfãºoarã activitatea, de mãsurile financiare de tip restrictiv, generate de nevoia de control al costurilor ºi de inexistenþa unor standarde de practicã medicalã, care ar oferi un model despre ce ºi cât trebuie fãcut. De asemenea, posibilitãþile reduse de motivare financiarã a personalului pot contribui la limitarea valenþelor de producãtori ale angajaþilor, în actualul cadru de funcþionare al organizaþiilor. Conºtientizarea acestui fapt impune adoptarea de mãsuri strategice pentru optimizarea funcþionãrii organizaþiilor, precum ºi analiza sistematicã a climatului organizaþional.
În perioada actualã, numeroase sisteme de sãnãtate se aflã în plin proces de reformã, la nivel de macro sau microstructurã. Acest fapt este determinat în principal de creºterea exponenþialã a costurilor îngrijirilor de sãnãtate, neînsoþitã în aceeaºi mãsurã de îmbunãtãþirea rezultatelor, în termeni de speranþã de viaþã fãrã incapacitate, calitate a vieþii, ani de viaþã câºtigaþi sau satisfacþie a pacientului.
Istoria a demonstrat cã nu existã un sistem de sãnãtate perfect ºi nici mãcar un model perfect, care sã constituie baza adaptãrilor la situaþia realã din fiecare stat. Chiar la nivelul Uniunii Europene, problema sãnãtãþii, în ansamblu, se supune principiului subsidiaritãþii. Caracteristica esenþialã comunã tuturor sistemelor de sãnãtate o reprezintã îngrijorarea factorilor politici în legãturã cu creºterea acceleratã a costurilor ºi preocupãrile susþinute pentru controlul acestora.
În acest context, managementul sistemului de sãnãtate, la diferite niveluri, devine esenþial pentru eficienþa proceselor ºi pentru rezultatele obþinute, în termeni de stare de sãnãtate a populaþiei deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizaþiile din sãnãtate trebuie cunoscute ºi înþelese, iar mecanismele care stau la baza funcþionãrii lor trebuie armonizate cu cadrul de reglementare ºi cu alte particularitãþi din mediul extern, cu impact asupra organizaþiilor.
Una din premizele fundamentale ale utilizãrii eficiente a resurselor o constituie tocmai analiza contextului organizaþional (cultura organizaþiei, climatul organizaþional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) ºi ajustarea mecanismelor care pot optimiza funcþionarea organizaþiilor: adaptarea cadrului legislativ astfel încât sã stimuleze dezvoltarea sãnãtoasã a organizaþiilor, perfecþionarea tehnicilor manageriale în funcþie de mediul ºi de cultura organizaþionalã, dezvoltarea modalitãþilor de selecþie ºi de motivare a resurselor umane.
Scopul prezentei cercetãri a constat în evaluarea descriptivã a climatului organizaþional din structurile de sãnãtate, pe baza unor tehnici specializate, în contextul cadrului normativ care reglementeazã funcþionarea sistemului sanitar ºi identificarea principalelor bariere pe care organizaþiile trebuie sã le depãºeascã, pentru a funcþiona optim, în condiþiile finanþãrii disponibile.
Obiectivele studiului au constat în :
- analiza principalelor acte normative care reglementeazã funcþionarea organizaþiilor din sãnãtate pentru identificarea aspectelor care influenþeazã managementul organizaþional
- caracterizarea climatului organizaþional în diferite tipuri de structuri din sãnãtate
- evaluarea autoaprecierii stilului de conducere al managerilor de diferite niveluri, din organizaþiile din sãnãtate ºi a adeziunii la teoria X/Y privind motivaþia factorului uman
- identificarea punctelor în care îmbunãtãþirea activitãþii managerilor ar putea creºte eficienþa activitãþii organizaþiilor
Ipotezele de la care s-a pornit în realizarea studiului au fost:
- membrii unei organizaþii sunt influenþaþi ºi se îndreaptã în primul rând spre climatul organizaþiei ºi apoi spre obiectivele acesteia;
- autoaprecierea stilului de conducere influenþeazã tipul de comportament al managerului;
- înþelegerea comportamentului organizaþional permite anticiparea problemelor ºi creºterea eficienþei proceselor derulate în organizaþie;
- modificãrile frecvente ale actelor normative nu permit o conturare fermã a caracteristicilor organizaþionale.
MATERIAL ªI METODÃ
Aceastã lucrare aparþine domeniului cercetãrii evaluative. În mod concret s-a efectuat analiza climatului organizaþional în principalele structuri din sistemul de sãnãtate, prin identificarea stilului de învãþare, a atitudinii faþã de cerinþele sarcinii ºi a stilului personal de management. O altã componentã a vizat percepþia managerilor privind stilul de conducere ºi gradul de adaptabilitate situaþionalã ºi la caracteristicile echipei.
Demersul practic a început cu citirea criticã a actelor normative care stau la baza funcþionãrii sistemului de sãnãtate ºi cu identificarea principalelor organizaþii care au fost considerate relevante pentru evaluare.
S-a utilizat o cercetare de tip calitativ, prin metode situate la graniþa cu abordarea sociologicã. Studiul s-a efectuat într-o abordare transversalã, de moment, punctualã, putem spune, deoarece fiecare organizaþie a fost vizitatã o singurã datã pentru o componentã a sa.
Populaþia de studiu
Nivelele de referinþã în cercetare au fost reprezentate de toate tipurile de organizaþii specifice sistemului de sãnãtate, respectiv:
I. organizatii direct furnizoare de servicii medicale: spital, ambulator de specialitate ºi o societate civilã de medici de familie
II. organizaþii ce reprezintã autoritatea de sãnãtate publicã la nivel central sau local (o direcþie de sãnãtate publicã)
III. o organizaþie profesionalã de nivel naþional.
Abordarea a fost exhaustivã, iar populaþia de studiu a fost selectatã pe baza unei tehnici calitative de tip conjunctural (alegere pe baza cunoºtinþelor experþilor, a persoanelor care întrunesc cele mai comune caracteristici ale organizaþiei ºi sunt dispuse sã rãspundã la întrebãri în circumstanþele date).
Au fost invitate sã participe la studiu 200 de persoane cu funcþii de conducere ºi de execuþie, iar rata de rata de rãspuns a fost de 85%.
Instrumente utilizate
Persoanelor cu funcþii de execuþie li s-au administrat trei chestionare specifice pentru mãsurarea stilului de învãþare, a atitudinii faþã de cerinþele sarcinii ºi a stilului personal de management. Persoanelor cu funcþii de conducere li s-au administrat suplimentar urmãtoarele douã instrumente:
- chestionarul LEADself, pentru autoevaluarea comportamentului de conducere folosit de leader atunci când încearcã sã influenþeze acþiunile ºi atitudinile celor din jur, prin evaluarea profilul stilului de conducere al repondentului (stilul primar de conducere, stilul secundar ºi intervalul stilului, respectiv gradul de flexibilitate în funcþie de situaþie) ºi mãsurarea adaptabilitãþii managerului în funcþie de caracteristicile echipei.
- chestionarul X ºi Y al lui McGregor, constituit din 30 de itemi polari, pentru evaluarea atracþiei declarate a managerilor faþã de teoriile X ºi Y ale motivaþiei factorului uman.
Chestionarele au fost autoadministrate, iar completarea s-a fãcut în prezenþa cercetãtorului. Intervalul de timp necesar pentru completarea chestionarelor a fost de aproximativ 20 de minute pentru personalul de execuþie ºi respectiv 30 de minute pentru personalul cu funcþii de conducere.
Intervalul de timp alocat etapei de culegere a datelor a fost de trei luni, în perioada aprilie - iunie.
REZULTATE ªI DISCUÞII
Cadrul legislativ actual se caracterizeazã prin vastitate, diversitate ºi continuã schimbare. Acest lucru este explicabil în plin proces de reformã. Totuºi, numeroasele modificãri legislative fac greu de înþeles politica de sãnãtate ºi scad adeziunea la schimbare. Analiza climatului organizaþional a permis caracterizarea individualã a fiecãrui tip de organizaþie luatã în studiu.
Distribuþia respondenþilor în funcþie de tipul de organizaþie a fost urmãtoarea:
- 70% din organizaþiile furnizoare de servicii medicale (spital, ambulator, medic de familie).
- 24% organizaþii din administraþia centralã ºi localã
- 6% din organizaþia profesionalã.
Respondenþii aparþinând organizaþiei de tip spital au reprezentat 56% din total, deoarece spitalul pe de o parte este de departe cea mai complexã organizaþie din sistemul de sãnãtate ºi cea mai mare consumatoare de resurse. De asemenea, sectorul spitalicesc reprezintã zona cu cel mai accelerat ritm de creºtere a costurilor ºi cel mai mare ocupant al forþei de muncã din sectorul sanitar. A existat o distribuþie similarã în funcþie de nivelul studiilor, atât pentru personalul medical, cât ºi pentru cel nemedical. 41 de respondenþi (24,11%) au avut funcþii de conducere.
Stilul predominant de învãþare
Chestionarul utilizat evalueazã patru stiluri de învãþare, respectiv entuziast (subiecþii manifestã interes pentru tot ceea ce este nou ºi dau dovadã de foarte multã dezinvolturã, sunt spontani, dinamici, rapizi ºi nu au niciodatã timp pentru detalii), logic (persoane meticuloase, foarte atente la detalii, perfecþioniºti), practic (subiecþii au ca preocupare principalã sã transpunã totul în fapte, sunt ordonaþi, preciºi, muncesc în mod constant) ºi imaginativ (inventivi, gãsesc soluþii originale pentru orice fel de problemã, dar muncesc în salturi, sunt dezordonaþi, uneori chiar distraþi). Stilul predominant de învãþare a fost cel logic, urmat de stilul practic ºi de cel entuziast (Grafic nr. 1).
Graficul nr. 1: Distribuþia stilului primar de învãþare pe organizaþii.
Stilul de management faþã de cerinþele sarcinii
Chestionarul utilizat (Adizes Cerinþele sarcinii) evalueazã 4 stiluri de dezvoltare managerialã, care pot fi exprimate primar, secundar sau pot fi absente:
- Producãtor (P) - Indivizii resimt o puternicã nevoie de a îndeplini activitãþi, fac totul pentru a avea rezultate ºi sunt foarte eficace din punct de vedere practic.
- Administrator (A) - Indivizii sunt bine organizaþi, preocupaþi mereu de urmãrire ºi control ºi nu pierd din vedere detaliile. Sunt sistematici, lenþi, atenþi ºi conservatori, îi preocupã atitudinea ºi joacã dupã reguli date.
- Antreprenor (E) - Indivizii genereazã obiective noi, idei ºi strategii. Au propriul plan de acþiune, sunt creativi, dornici sã-ºi asume riscuri, entuziaºti ºi se mobilizeazã uºor.
- Integrator (I) - Indivizii se concentreazã asupra grupului ºi încearcã sã creeze armonie ºi consens ºi sã integreze ideile celorlalþi. Sunt sociabili ºi sensibili la nevoile celorlalþi. Încearcã sã rezolve toate conflictele ºi întotdeauna urmeazã grupul.
În legãturã cu cerinþele sarcinii, stilul de management producãtor a fost cel mai frecvent exprimat ca stil secundar (Grafic nr. 2).
Graficul nr. 2: Distribuþia stilului producãtor faþã de cerinþele sarcinii, funcþie de intensitatea de exprimare, pe organizaþii
Graficul nr. 3: Distribuþia stilului administrator faþã de cerinþele sarcinii în funcþie de intensitatea de exprimare, pe organizaþii
Stilul administrator faþã de cerinþele sarcinii a fost exprimat ca stil primar la mai mult de jumãtate din respondenþii din fiecare tip de organizaþie (Graficul nr. 3), ceea ce denotã mai ales preocuparea pentru formalizare ºi control, pentru proceduri ºi reguli ºi conservatorismul, în detrimentul calitãþii, creativitãþii ºi maximizãrii utilizãrii abilitãþilor personale.
Graficul nr. 4: Distribuþia stilului antreprenor faþã de cerinþele sarcinii, în funcþie de intensitatea de exprimare, pe organizaþii
În continuarea acestui raþionament, s-a constatat cã stilul antreprenor s-a evidenþiat ca stil primar într-o pondere mult mai micã (20 – 30%), atât la furnizori, cât mai ales la administraþie ºi la organizaþia profesionalã (Graficul nr. 4). Singura excepþie a constituit-o societatea civilã a medicilor de familie, care favorizeazã cadrul antreprenorial, prin faptul cã medicii de familie îºi exercitã profesia în mod liberal ºi cadrul legal este mai precis, asistenþa medicalã primarã fiind, pânã în prezent, sectorul în care reforma sistemului este cea mai avansatã.
Stilul integrator s-a manifestat de asemenea, mai pregnant ca stil primar, atât la furnizori, cât ºi la administraþie (cel mai mult la administraþia localã), ceea ce relevã cã indivizii se concentreazã asupra echipei, încearcã sã integreze ideile celorlalþi ºi sã rezolve conflictele.
Graficul nr. 5 : Distribuþia stilului integrator faþã de cerinþele sarcinii, în funcþie de intensitatea de exprimare, pe organizaþii
Faptul cã la nivelul administraþiei locale acest stil s-a exprimat cel mai pregnant ca stil primar, aratã cã aceastã organizaþie este cea mai sudatã, funcþioneazã comunicarea în echipã ºi acþiunea colectivã. Rezultatul poate fi explicat prin faptul cã la nivelul administraþiei locale existã o mai mare stabilitate în funcþie (mai ales pentru funcþiile de execuþie sau de management operaþional), persoanele au vechime mai mare în muncã ºi sunt mai tehnice, mai specializate. Administraþia centralã se confruntã cu o fluctuaþie mai mare a resurselor umane, care face ca echipele sã fie mai puþin sudate. La nivelul furnizorilor, individualitatea profesiilor medicale explicã, probabil, manifestarea mai redusã a stilului integrator ca stil primar.
Stilul personal de management
Chestionarul utilizat (Testul personal Adizes) a evaluat intensitatea exprimãrii aceloraºi patru stiluri de management, pe baza percepþiei pe care medicii chestionaþi o aveau asupra propriului comportament. S-au obþinut rezultate complementare. Astfel, stilul producãtor s-a manifestat ca stil primar în 60 – 80% din cazuri, în toate tipurile de organizaþii, cu excepþia celei profesionale (Graficul nr. 6), ceea ce relevã cã personalul ar putea produce mai mult, dar contextul organizaþional nu favorizeazã aceastã înclinaþie. În contrast, stilul administrator, anterior cel mai bine exprimat, s-a manifestat ca stil personal primar foarte puþin (0 – 25%), ceea ce relevã cã indivizii nu sunt de fapt atât de preocupaþi de urmãrire ºi control, dar climatul organaizaþional accentueazã aceastã înclinaþie, în detrimentul productivitãþii ºi al creativitãþii (Graficul nr. 7).
Graficul nr. 6: Distribuþia stilului personal de management producãtor, pe organizaþii
Graficul nr. 7: Distribuþia stilului personal de management administrator, pe organizaþii.
Stilul antreprenor a fost, de asemenea, mult mai manifest ca stil personal de management de tip primar la toate tipurile de organizaþii (Graficul nr. 8). Se remarcã faptul cã stilul antreprenor ca stil primar de management s-a manifestat cel mai mult în societatea civilã de medici de familie (atât la medici, cât ºi la asistente, respective 80%), dar diferenþa faþã de manifestarea la cerinþele sarcinii (60%) nu este mare, ceea ce relevã cã acea organizaþie are un cadru de reglementare ºi de funcþionare care permite manifestarea valenþelor antreprenoriale ale personalului (atât medici, cât ºi asistente).
Graficul nr. 8: Distribuþia stilului personal de management antrepenor, pe organizaþii.
Stilul personal integrator (Graficul nr. 9) s-a manifestat mai mult ca stil primar de management, decât ca stil de management faþã de cerinþele sarcinii, cu excepþia societãþii civile de medici de familie. Diferenþele între manifestarea ca stil personal de management ºi manifestarea faþã de cerinþele sarcinii sunt pozitive, dar mici (între 10 – 20%), cu excepþia societãþii civile (60% stil primar faþã de cerinþele sarcinii ºi respectiv 20% ca stil personal de management), pentru care rezultatele relevã cã personalul comunicã ºi este preocupat de echipã în exercitarea activitãþii mai mult decât ar dori din punct de vedere al stilului personal de management.
Graficul nr. 9: Distribuþia stilului personal de management integrator, pe organizaþii.
Stilul primar de conducere cel mai frecvent întâlnit la manageri a fost stilul 2, caracterizat prin cuvintele „convinge ºi antreneazã”.
Rezultatele concordã cu datele din literaturã, conform cãrora acest stil este cel mai caracteristic pentru majoritatea organizaþiilor. Urmãtorul stil de conducere, în ordinea frecvenþei, a fost stilul 1, indicativ.
Stilul secundar de conducere cel mai frecvent întâlnit a fost stilul 3, participativ.
Intervalul stilului a relevant în general o flexibilitate medie sau mare, ceea ce denotã o bunã adaptare a stilului de conducere în funcþie de situaþii, dar scorul adaptabilitãþii a fost subliminar, toþi managerii încadrându-se în intervalul minim, fapt de aratã lipsa lor de adaptare la caracteristicile echipei.
Evaluarea afinitãþii declarate a managerilor pentru teoriile X/Y ale lui MacGregor a relevat cã aproape toþi managerii s-au declarat atraºi de teoria Y.
CONCLUZII ªI RECOMANDÃRI
Organizaþiile din sãnãtate sunt caracterizate mai ales prin stilul logic de învãþare – persoane meticuloase, atente la detalii, cu simþ critic, cu încredere în forþele proprii, perfecþioniºti – fapt care trebuie fuctificat prin oferirea unor modele de învãþare adaptate la tipologia angajaþilor.
Actualul climat organizaþional existent în structurile din sistemul de sãnãtate nu permite valorificarea completã a valenþelor individuale ºi a potenþialului uman, fapt relevat de intensitatea diferitã de exprimare a stilului personal de management comparativ cu stilul de management faþã de cerinþele sarcinii. Astfel, ca stil personal de management, indivizii sunt mai degrabã integratori, antreprenori (creativi), producãtori, ºi mai puþin preocupaþi de urmãrire ºi control, în timp ce, faþã de cerinþele sarcinii, stilul administrator este cel mai intens exprimat, în detrimentul productivitãþii ºi al creativitãþii. Astfel, stilul producãtor faþã de cerinþele sarcinii s-a manifestat mai ales ca stil secundar la toþi furnizorii direcþi de servicii medicale, ceea ce ridicã problema eficienþei acestora, motivatã, probabil, de cadrul normativ rigid în care îºi desfãºoarã activitatea ºi de mãsurile normative financiare de tip restrictiv, generate de nevoia de control al costurilor, pe fondul inexistenþei unor mecanisme reale de evidenþiere a intrãrilor ºi ieºirilor din sistem altfel decât la nivel global sau mediu/pacient. Probabil cã existenþa unor ghiduri clinice ar standardiza practica medicalã ºi ar oferi un model despre ce ºi cât trebuie fãcut. De asemenea, un sistem informaþional ºi informatic care sã permitã evidenþierea corectã a costurilor pe fiecare pacient, pe diferite categorii de cheltuieli ar conduce la o mai bunã evidenþã a resurselor ºi la o scãdere a presiunii generale de control al costurilor, deoarece ar evidenþia rapid abaterile ºi ar permite corectarea lor þintitã. Nu în ultimul rând, posibilitãþile reduse de motivare financiarã a personalului pot contribui la limitarea valenþelor de producãtori ale angajaþilor, în actualul cadru de funcþionare al organizaþiilor.
Stilul primar de conducere cel mai frecvent întâlnit a fost S2 (convinge ºi antreneazã), iar majoritatea managerilor s-au declarat sensibil atraºi de teoria Y. Totuºi, masurarea flexibilitãþii ºi a adaptabilitãþii au relevat cã managerii se adapteazã situaþional într-o manierã convenabilã, dar nu sunt influenþaþi deloc de caracteristicile echipei. Acest fapt poate fi justificat prin responsabilitãþile importante care marcheazã profesia de medic, pe de o parte, dar ºi prin faptul cã mediul organizaþional nu stimuleazã capacitatea de adaptabilitate la caracteristicile echipei. Conºtientizarea faptului cã s-a înregistrat o frecvenþã de 100% a adaptabilitãþii reduse, la toate tipurile de organizaþii, impune adoptarea unor mãsuri de stimulare a adaptabilitãþii la toate nivelurile de funcþionalitate din sistemul de sãnãtate, prin dezvoltarea abilitãþilor manageriale, mai ales în domeniul resurselor umane ºi al lucrului în echipã.
Propuneri de îmbunãtãþirea a funcþionãrii sistemului de sãnãtate, pe baza analizei climatului organizaþional ºi a cadrului normativ
I. Adaptarea actualului cadru legislativ, marcat de inflexibilitate ºi control, la caracteriticile organizaþiilor, în scopul maximizãrii rezultatelor ºi al exploatãrii valenþelor umane latente.
II. Asigurarea coerenþei ºi continuitãþii cadrului legal ºi asumarea unei strategii de reformã pe termen lung, care sã continue indiferent de guvernele ºi parlamentele care se succed la putere, evident în condiþii de monitorizare ºi eficientizare continuã a acesteia, dar cu pãstrarea obiectivelor ºi a cadrului general.
III. Statul trebuie sã creeze premisele respectãrii cadrului legal în general, începând cu asigurarea coerenþei acestuia ºi cu dezvoltarea de politici intersectoriale consecvente ºi sinergice. Aceastã etapã trebuie urmatã de dezvoltarea capacitãþii instituþionale de implementare a reglementãrilor, prin supervizarea modului de respectare a cadrului normativ ºi existenþa unor mijloace eficiente care sã impunã acest lucru.
IV. Crearea unui mecanism de evaluare a performanþelor manageriale, de individualizare a unitãþilor medicale ºi a managerilor ºi apoi creºterea libertãþii de decizie a managerilor de la niveluri operaþionale. O dominantã de care se loveºte activitatea managerialã este decizia de la nivel central ºi lipsa unor indicatori de eficienþã, care sã reflecte performanþele manageriale la nivel individual, cu excepþia celor financiari. Deºi se impune creºterea libertãþii de decizie la nivel operaþional, ea trebuie precedatã de formalizarea unor mecanisme coerente de evaluare a performanþelor manageriale.
V. Dezvoltarea de standarde/ghiduri de practicã
VI. Dezvoltarea unui sistem informaþional unic, la care sa adere toate organizatiile ºi toti profesionistii din sanatate. Organizarea ºi utilizarea sistemului informational ar conduce, la eficientizarea activitãþii din sistemul de sãnãtate ºi la creºterea transparenþei acesteia, cu posibilitatea de evaluare a organizaþiilor în raport cu terþi sau cu standarde, cu analiza punctelor slabe ºi optimizarea activitãþii.
VII. Dezvoltarea educaþiei medicale continue în domeniul managementului, complementar cu identificarea unor strategii clare de dezvoltare a carierei la nivelul profesioniºtilor din sãnãtate, prin analiza punctelor slabe ale politicii de resurse umane în prezent ºi adoptarea unei politici bazate pe calitatea resurselor umane ºi pe motivarea acestora. Funcþia de resurse umane constituie una din cele 5 funcþii din ciclul managerial, iar abordarea ei pe criterii de calitate, axatã pe rezultat, constituie o premizã a asigurãrii calitãþii ºi a imbunatãþirii continue a acesteia în sistemul de sãnãtate.
VIII. Evaluarea periodicã a climatului organizaþional ºi adaptarea pârghiilor de intervenþie asupra sistemului de sãnãtate la caracteristicile acestuia, pentru crearea unui cadru care sã permitã dezvoltarea “sãnãtoasã” a organizaþiilor ºi utilizarea într-o mãsurã cât mai mare a valenþelor individuale în îndeplinirea misiunii organizaþiilor.
| chestionar emc |
BIBLIOGRAFIE
1. Bonciu C. Instrumente manageriale psihosociologice. Bucureºti: Editura All Beck. 2000. p. 102, 79 – 119, 27 – 44, 151 – 157.
2. Contandriopoulos A P, Champagne F, Potvin L, Denis J L, Bozle P. Savoir Préparer une recherche. La définir, la structurer la financer. Montréal : Les Presses de L’Université de Montréal. 1990. p. 17 – 88
3. European Institute Denmark – Property of Adizes Questionnaires Learning Style, Adizes / Task Demands, Personal Test (Adizes)
4. Festa M S. Clinical leadership in hospital care. BMJ 2005 iul 16;331:162, doi:10.1136/bmj.331.7509.162
5. Godlee F. Where are the leaders? BMJ 2005 iul 9; 331:10.1136/bmj.331.7508.0-g
6. Hershey P, Blanchard K H. Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988
7. Leadself questionnaire. Trademark of the Center for Leadership Studies, 230w Third Avenue, Escondido, USA
8. Mincã D G, Marcu M G. Sãnãtate publicã ºi management sanitar, note de curs pentru învãþãmântul postuniversitar. Ed a doua. Bucureºti: Editura Universitarã “Carol Davila”. 2004. p. 198 – 226, 264 – 289, 324 - 356.
9. Olsen S, Neale G. Clinical leadership in the provision of hospital care. BMJ 2005 mai 28;330: 1219-220. [online].Available from http://www.bmj.com/[accesat 15 august]
10. Popescu A. Leadership ºi comportamente de conducere în serviciile de sãnãtate. Lucrare de Licenþã. Bucureºti: Facultatea de psihologie. Universitatea Bucureºti. 2000.
11. Vulcu L. Tratat de Sãnãtate Publicã, vol 2, Sibiu : Editura Mira Design. 2002. pag 137 – 167.
12. Vulcu L. Principii ºi elemente în studiul economiei sãnãtãþii, vol 2, Sibiu: Editura tipo Sib. 2000. p. 65 – 89.
13. Vulcu L. Sãnãtate Publicã – curs facultativ. vol 2. Sibiu: 1996. pag 56 – 85.
14. Vulcu L. Sãnãtate publicã. Vol 1, 2 ºi 3. Sibiu: Editura Universitãþii “Lucian Blaga”. 2005.
15. Vulcu L. Management sanitar. Sibiu: Editura universitãþii “Lucian Blaga”. 2004. p. 77 – 107
16. White C. Stress and pressure to blame for doctors' poor performance, BMJ 2005 oct 15; 331:866, doi:10.1136/bmj.331.7521.866-b.